Management des commerciaux Grands Comptes

Être directeur grands comptes n’est pas chose simple : il faut faire preuve de capacités d’adaptation et de psychologie, savoir laisser de l’autonomie tout en coachant de près.

Manager une équipe de commerciaux grands comptes est tout sauf simple. Tout d’abord parce que les ingénieurs comptes clés, le plus souvent des collaborateurs expérimentés, se sont forgé, au fil du temps, des personnalités. Ensuite parce qu’ils viennent d’horizons variés. Certains sont issus de formations techniques, d’autre du commercial, d’autres encore de la gestion.

La pression sur les directeurs grands comptes est d’autant plus forte que leur équipe gère un volume d’affaires extrêmement important et que, par ailleurs, les commerciaux grands comptes constituent une denrée rare, très prisée sur le marché de l’emploi. Si, au sein de la structure grands comptes, la dimension management n’est pas bien prise en compte, l’entreprise risque de perdre très vite ses meilleurs éléments.

Individualisation et reconnaissance

Le manager doit éviter de traiter ses commerciaux à haute valeur ajoutée comme des “divas”, afin de limiter, dans la mesure du possible, les jalousies et risques de démotivation des commerciaux issus du terrain. Le manager doit donc trouver le juste équilibre.

La première règle que le manager d’une équipe de commerciaux grands comptes doit suivre pour mener à bien sa mission est de faire preuve d’empathie afin de s’adapter à chacune des personnalités. Il lui faut à tout prix individualiser son approche managériale.

S’il doit manager au cas par cas, c’est aussi parce qu’en face de lui, les commerciaux font du sur-mesure, qu’aucun compte ne génère deux fois la même opération et que chaque affaire est unique.

Le directeur grands comptes doit permettre à chacun de développer son savoir-faire, ses talents et ses compétences. Ce qui suppose qu’au préalable, il ait repéré les qualités originales de chacun. Ces collaborateurs d’exception seront d’autant plus motivés que l’entreprise saura les reconnaître. En leur accordant, sinon des traitements de faveur, du moins des signes de reconnaissance forts : participation à des groupes de réflexion, contacts rapprochés avec la direction du groupe.

Perspectives d’avenir

La motivation des grands comptes passe également par un plan individuel de progression. En offrant à ses collaborateurs clés la possibilité de se perfectionner, l’entreprise s’assure de leur motivation. À travers des formations, elle leur offre également des perspectives d’avenir.

Les commerciaux grands comptes aspirent, lorsqu’ils ont acquis une certaine expérience, à manager. L’entreprise doit donc essayer, dans la mesure du possible, de les mettre sur cette voie.

Un management participatif

Ce besoin de suivi n’implique pas, pour autant, de multiplier les face-à-face. Les commerciaux grands comptes, sont, pour la plupart, épris de liberté. Évitez de leur infliger trop de contraintes. « Une réunion hebdomadaire ? Pour se dire quoi ?. Le directeur grands comptes doit plutôt suivre ses commerciaux à mi-distance. Un point mensuel semble approprié.

Le manager et son commercial comptes clés y parleront stratégie et affineront les approches. Ils définiront un champ d’action précis pour chaque compte, ainsi que les objectifs quantitatifs et qualitatifs, feront un point sur l’avancement de l’objectif, les affaires en cours, etc.

Idéalement, chaque compte devrait faire l’objet d’une fiche de stratégie, détaillant l’objectif, les moyens internes et externes et les étapes pour y parvenir. Mais rares sont les entreprises qui procèdent de façon organisée et systématique.
Dans le cadre de ce pilotage des comptes, la visite accompagnée peut également être envisagée. Attention, toutefois, à ne pas s’imposer. Le manager doit le faire si le commercial grands comptes le demande. Il ne faut pas imposer un accompagnement de visite, plutôt être à l’écoute en cas de besoin.

Tout au long de l’année, le management d’un commercial grands comptes ressemble à s’y méprendre à du coaching. Un management trop directif serait voué à l’échec, mieux vaut opter pour un management participatif. Une approche qui va, par exemple, influencer le mode de définition de l’objectif.

Le chef de file des commerciaux grands comptes doit opter pour un management participatif par objectifs. Autrement dit, le commercial propose un volume d’activité, ainsi qu’une série d’événements à valeur ajoutée, et le manager valide.

Être un “facilitateur”

Le vendeur grands comptes attend également beaucoup de son manager sur un autre terrain : celui-ci doit se conduire en “facilitateur”. Le directeur doit mettre de l’huile dans les rouages qui relient les services de l’entreprise susceptibles d’être sollicités par ses collaborateurs. En fin de compte, la hiérarchie doit veiller à ce qu’à aucun moment les commerciaux grands comptes ne se sentent isolés dans leur mission.

Pour consolider l’entrain et la motivation ou donner une direction au développement de l’activité des commerciaux grands comptes, le management peut également mettre sur pied des challenges, qui seront plus longs, et surtout davantage portés sur des critères qualitatifs que les challenges concoctés pour les forces de vente terrain. Preuve, une fois de plus, que tout, dans cette approche managériale, requiert le temps de la réflexion.

Rémunération

Des salaires de seniors Parce que sa mission requiert de multiples compétences et engage l’entreprises sur le long terme, un commercial grands comptes perçoit une rémunération sensiblement supérieure à celle d’un commercial traditionnel. Un montant qui varie d’un secteur d’activité à l’autre.

Autre différence : On compte 75 à 80 % de fixe pour un commercial comptes clés, contre 60 % environ pour un commercial traditionnel. Le variable étant essentiellement indexé sur le chiffre d’affaires ou sur la marge dégagée. Un fixe élevé, parce que la mission du commercial grands comptes n’est pas tant de vendre que d’organiser en interne ses projets, un commercial grands comptes n’est pas un “chasseur”.

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