Gestion des comptes clés

L’objectif principal d’un KAM est de s’immerger dans l’activité du client pour définir des leviers de croissance, par la mise en place d’actions spécifiques.

Un KAM sait communiquer avec différents profils d’une entreprise : son échange est tout aussi fluide avec un PDG ou un responsable technique. Aussi, il a une connaissance précise de l’ensemble des métiers, sinon il doit pouvoir s’entourer de profils spécifiques en fonction de ses besoins.

Un KAM fait preuve de leadership : en fonction de la nature de ses projets, il suit son « intuition managériale » pour motiver et impliquer une équipe autour de lui.

On lui fait confiance : parfois détenteur d’informations stratégiques, il jongle avec des données clés. Cela demande une discrétion totale sur des sujets confidentiels.

Idéaliste convaincu, le KAM doit créer de l’enthousiasme autour de ses idées. En fin stratège, il motive ses collaborateurs pour mener à bien ses projets. Un grand pouvoir de conviction est nécessaire pour provoquer des transformations au sein de l’entreprise.

Le KAM est un mercenaire de l’entreprise dévoué à 110% à la relation avec son client.

C’est le seul lieu dans l’entreprise où un client est considéré dans sa totalité.

Dans un objectif gagnant-gagnant, il s’implique pleinement dans sa relation et ouvre de nouveaux axes de développement. Son objectif est de faire progresser le client.

Définition du grand compte

Si l’expression obéit à plusieurs définitions, elle désigne toujours un client appelant une gestion spécifique.

La notion anglo-saxonne de « key account », traduite en français par “compte clé”.

L’expression “grand compte” possède deux acceptions distinctes. Dans un sens général, elle fait référence aux très grandes entreprises. Dans un sens relatif (grand compte d’une société donnée), elle évoque les clients ou prospects stratégiques. La dénomination “compte clé” désigne un client ou prospect stratégique. S’il s’agit d’un client, le compte clé peut être rebaptisé “grand client”.

Un compte clé est un client qui, dès lors qu’il fait l’objet d’une gestion spécifique, génère à coup sûr plus de profit pour son fournisseur qu’en étant géré de façon non différenciée.

Autrement dit, quand une entreprise peut démontrer qu’elle créera de la valeur en attribuant à une entreprise une organisation dédiée, elle a alors affaire à un grand compte.

Pourquoi l’existence de cette structure ad hoc lui est-elle bénéfique ? Parce qu’elle proposera au client une “gestion totale” (dans le temps et l’espace), qu’elle seule est à même de mener à bien. En clair, elle bâtira une relation pérenne, et ce avec l’ensemble des sites ou filiales du compte, fussent-ils disséminés dans le monde. Ainsi, en raisonnant sur le long terme (dans les industries de pointe, par exemple), la cellule comptes clés établit des préconisations très différentes de celles qu’aurait formulées un commercial lambda : elle tiendra compte des évolutions du marché, des besoins du client, de la technologie, etc., et les intégrera dans sa proposition. Une proposition qui sera également influencée par la vision totale du client, avec ses divers centres de décision et ses diverses contraintes, susceptibles de varier d’une région à l’autre. Par exemple, une offre tarifaire peut être considérablement altérée par la disparité des cours des matières premières à travers le monde.

D’une façon générale, un grand compte, ou compté clé, est un client ou prospect qui gagne à faire l’objet d’une gestion spécifique. C’est aussi un compte stratégique, ou susceptible de le devenir, soit par son volume d’achat (actuel ou futur), soit par son image ou sa notoriété : on parle de comptes références. Un compte peut faire l’objet d’une gestion différenciée, parce qu’il peut permettre à l’entreprise de pénétrer un nouveau marché. La dénomination “grand compte” intègre une notion de complexité : complexité de la structure du compte, qui recouvre une pluralité de centres de décision, et complexité de l’offre, répondant à une demande qui l’est aussi.

Grands clients en devenir

Si tous les experts s’accordent à définir le compte clé comme un compte stratégique, ils insistent pour y associer l’adverbe « potentiellement ». Et c’est bien l’enjeu de la cellule grands comptes, en offrant à quelques clients ou prospects triés sur le volet un « traitement de faveur », l’entreprise fait le pari de renforcer, à l’avenir, leur poids.

Comment ? « Un client peut être (ou devenir) grand par son volume d’achat, c’est-à-dire par le chiffre d’affaires qu’il génère chez son fournisseur ». C’est, effectivement, l’acception la plus basique de l’expression « key account ».

Ainsi, pour certains, sont considérés comme grands comptes les clients qui pèsent un certain montant de chiffre d’affaires annuel mais aussi, et surtout, les entreprises par nature stratégiques pour nous, quel que soit le montant de leurs commandes. « C’est le cas des grandes entreprises organisées en réseau, ayant un rayonnement national et de multiples implantations locales. Même si leur volume d’achat est peu important à un instant T, nous avons la conviction qu’elles peuvent, à terme, devenir de gros acheteurs.

Le chiffre d’affaires potentiel n’est pas le seul critère retenu pour repérer un compte clé. Un compte doit faire l’objet d’une gestion différenciée dès lors qu’il joue un rôle crucial dans la stratégie de son fournisseur. Ainsi, peut être étiqueté « compte clé » un client qui permettra à l’entreprise d’appréhender un nouveau marché.

L’expression « compte clé » désigne, parfois, des comptes porteurs d’image. Un client « référence », qui peut en apporter d’autres et qu’il est crucial de fidéliser en priorité, car la défection d’un tel compte est encore plus préjudiciable que sa conquête ne fut bénéfique ! D’où la nécessité, aux yeux de certains, de bichonner ce prestigieux client tel un important donneur d’ordre.

Une mission de chef d’orchestre

La mission d’une cellule dédiée aux grands clients est de décider, avec l’accord de sa hiérarchie, d’une stratégie à mettre en place vis-à-vis des comptes clés, puis de donner aux divers services de l’entreprise les indications nécessaires au déploiement de cette stratégie.

Une équipe compte est constituée de façon exceptionnelle autour d’un client – doit se mobiliser, à un instant T, au profit d’un client. Pour cela, le responsable grands comptes devra réussir à exercer une autorité sans avoir de lien hiérarchique avec ses collaborateurs. C’est l’une des difficultés de l’exercice. Autre point épineux : la délégation, si le directeur grands comptes est l’interlocuteur privilégié des grands clients, il ne doit pas en être l’interlocuteur unique ! Il risquerait de se laisser déborder, au risque de négliger sa mission stratégique. D’où la nécessité d’être informé de tous les flux d’information, sans devenir le « guichet unique ».

Une cellule grands comptes n’est pas là pour vendre. Sa mission n’est pas celle de la force de vente terrain. Le responsable grands comptes doit comprendre en profondeur l’offre de sa propre entreprise et la valeur ajoutée qu’elle peut apporter à son client. Le décryptage de l’organisation (offre, organisation interne, etc.) et de ses enjeux permettra au fournisseur d’apporter une réponse personnalisée. Ensuite, il appartient à la direction des grands comptes de jeter les bases d’un partenariat fournisseur-client, en défendant tout autant les intérêts des deux parties. Enfin, la cellule gère la collaboration au-delà de l’acte de vente, entretient la relation de confiance et assure un travail de veille.

La première qualité du commercial grands comptes est sa capacité à cerner les besoins latents du client et à proposer une offre sur mesure. Le commercial grand compte est un véritable chef de projet qui doit coordonner différents, services de l’entreprise sans avoir de relation hiérarchique. Le commercial grands comptes doit savoir travailler sur le long terme sans être frustré de ne pas voir immédiatement les résultats de son travail.

Personnalité du KAM

Curieux, il doit être passionné par son secteur d‘activité et à l’écoute de tous les collaborateurs d’une même entreprise afin d’identifier son environnement et assurer une communication de qualité.

La confiance est aussi une caractéristique primordiale : les relations entre les business unit doivent être fluides pour assurer un travail efficace et transparent du Key Account Manager.

En veille continuelle, il doit décoder et faire parler son univers de travail. Qu’il soit technologique, culturel ou réglementaire, il apporte des insights, des opportunités « marché » et des perspectives d’actions.

Avec l’explosion du big data, les entreprises sont contraintes de gérer le flux d’informations qu’elles reçoivent chaque jour. Un Key Account Manager doit apporter du sens à l’information et la faire parler.

Une offre complexe

Pour bon nombre d’entreprises, le terme “key account” dissimule une notion de complexité. Dans la structure du compte, tout d’abord. Un grand compte est, alors, une entreprise ayant de nombreuses implantations et exigeant un seul interlocuteur pour tous ses sites, qui peuvent être autant de centres de décision.

L’une des premières missions d’une cellule grands comptes est de décrypter des organisations de plus en plus complexes et mouvantes. Il faut décortiquer les organisations pour comprendre les processus de décision. Dans ce cas, le volume d’achat n’est pas pris en compte. Un compte peut, en effet, être structuré de façon complexe sans passer, pour autant, de grosses commandes. Complexité de l’offre, ensuite. À un grand compte, on vend non pas un produit mais une solution. C’est pourquoi la vente aux grands comptes intègre un avant-vente et un après-vente totalement déterminants, pour lesquels le commercial grands comptes devra mobiliser quantité de ressources internes au service de son client.

Face à une demande complexe, l’entreprise devra bâtir une offre sur mesure, tout aussi complexe.

S’adapter au profil de chaque client

Puisqu’elle ne vend pas, que fait-elle ? La direction grands comptes noue et pilote de A à Z la relation entreprise-client. Tout en défendant les intérêts des deux parties.

Supervendeur, le responsable grands comptes ? Surtout pas !

Si la direction des grands comptes est, dans toutes les organisations, l’autre volet de la force de vente, sa mission n’a rien de commun avec celle d’un commercial terrain. Pourtant, dans certains cas, les key account managers possèdent aussi une casquette de vendeurs ordinaires.

Les deux écoles cohabitent, mais il est certain qu’un responsable grands comptes qui se frotte, en parallèle, à la vente terrain fait bénéficier l’entreprise des progrès accomplis sur les grands clients. En outre, il gardera un ancrage dans le commercial. Car en tant que responsable grands comptes, il n’est pas là pour vendre, mais pour piloter la relation entreprise-client. Une relation qui revêt une grande complexité, s’inscrit sur le long terme et représente, par définition, un enjeu stratégique pour l’entreprise.

La mission de la structure grands comptes peut se découper en quatre volets. Premièrement elle doit œuvrer pour comprendre en profondeur sa propre entreprise, ses produits et la valeur ajoutée qu’elle est susceptible d’apporter aux clients. Ce qui suppose, bien entendu, de maîtriser aussi sur le bout des doigts les offres concurrentes.

Dans des secteurs à fort contenu technologique, par exemple, l’entreprise peut être amenée à plancher des mois sur le développement d’une offre sur mesure.

L’information, un trésor de guerre

Deuxième volet de la mission du responsable grands comptes : le décryptage exhaustif de l’entreprise cliente. Il doit être capable d’en décrire précisément les rouages, les hommes, l’offre, les enjeux et projets, les priorités, la culture, etc.

L’entreprise doit se doter, pour chaque grand client, d’un document de référence qui servira de bible à l’équipe compte, c’est-à-dire à tous les services qui vont être mobilisés, à un instant T, au bénéfice du key account. Cette « revue de compte », recensera l’historique du client, le descriptif des affaires en cours, des projets, de la stratégie, une synthèse sur la relation entreprise-client, l’organigramme actualisé et enrichi (commentaires sur le rôle des différents décideurs) et, enfin, des annexes. Autant d’informations qui, si elles sont couchées sur le papier, serviront à toute l’entreprise et lui éviteront d’être démunie en cas de départ du responsable comptes clés. Il faut veiller à ne pas être totalement dépendant de ce personnage clé. S’il est seul à détenir les données stratégiques, alors le fournisseur court un véritable risque. Car c’est bien là le premier capital de la cellule comptes clés : l’information. C’est elle qui va permettre à la cellule comptes clés de cerner le profil de son interlocuteur, et donc de s’y adapter.

La connaissance client est un enjeu déterminant, et elle ne se limite pas aux attentes en termes de produits. Il est, ainsi, primordial de connaître ses valeurs : si, par exemple, elle s’est investie dans un projet de développement durable, elle favorisera les fournisseurs partageant son éthique.

Une relation gagnant-gagnant

Troisième responsabilité du responsable comptes clés : l’établissement d’un partenariat fournisseur-client qui, dans la moitié des cas, est formalisé à travers un contrat.

Le négociateur de ce contrat cadre est, bien sûr, le responsable grands comptes. Tous les aspects de notre vie commune avec nos grands clients font l’objet de clauses spécifiques.

L’objectif : Plus le contrat est verrouillé, mieux l’entreprise se protège de l’arrivée d’un concurrent. Mais ce partenariat n’obéit pas seulement à une logique défensive : plus que jamais, il s’agit d’un rapport gagnant-gagnant, où le responsable comptes clés défend tout autant ses intérêts que ceux de son client.

Le responsable grands comptes doit garantir aux deux partenaires une rentabilité optimale. Ce qui signifie, qu’il doit savoir, de temps à autre, dire non dans l’intérêt de l’une des deux parties.

Une situation qui n’est pas sans créer quelques tensions entre force de vente terrain et cellule comptes clés. Du coup, les vendeurs ont parfois peur que ces initiatives ne leur portent ombrage. Pour vaincre cette inimitié, l’idéal est de favoriser l’étude des meilleures pratiques grands comptes et de les généraliser aux autres clients. Une méthode qui permettra aux vendeurs terrain de recevoir leur part du gâteau, et à l’entreprise de doper ses indices de satisfaction.

Une collaboration dans la durée

Enfin, la cellule devra gérer la relation entreprise-client, par-delà l’acte de vente. Charge à elle de veiller au respect du plan établi. Mais cela ne suffit pas : il lui appartient également de s’assurer du développement du chiffre d’affaires et du maintien de la marge. Pour cela, le responsable comptes clés devra se munir d’outils, développer ses propres tableaux de bord et même créer un compte d’exploitation pour chaque grand client.

Il devra, en outre, être force de proposition, innover au service de son entreprise et de son client, prendre toutes les décisions qui s’imposent, pour la cause de sa société et pour celle du compte clé.

Autre tâche cruciale : la gestion de l’après-vente, qui comporte un volet factuel – chaque étape de la collaboration devra se dérouler sans anicroche – et un volet humain. Il s’agit de garantir un niveau optimal et constant de confiance car, deux ans de travail peuvent s’effondrer en deux minutes. Or, la pérennité de la relation de confiance que l’on a instaurée est l’un des meilleurs boucliers contre cette épée de Damoclès.

Enfin la mission du directeur grands comptes s’étend jusqu’à la veille, qu’elle soit technologique, concurrentielle, sectorielle, etc. Nous attendons de lui qu’il se crée un réseau d’informateurs. Le responsable comptes clés devient, dès lors, un veilleur chargé de se tenir à l’affût de la moindre indiscrétion porteuse d’opportunité, du moindre projet représentant un danger… On n’est pas si loin, ici, du lobbying.

Un rôle de stratège pour une mission à long terme

Hommes d’analyse, les commerciaux grands comptes sont d’abord des chefs de projet sachant développer l’activité en partenariat avec leurs clients.

Un commercial classique est dans une dimension technique, tandis qu’un commercial grands comptes est dans une dimension stratégique.

Conséquence : ce n’est pas parce qu’un vendeur est performant qu’il fera nécessairement un bon commercial grands comptes. Ce poste requiert des compétences très spécifiques, les commerciaux grands comptes se situent dans une démarche de suivi d’affaires et travaillent donc sur le long terme. Leur objectif n’est pas de prendre des commandes, mais de développer une relation commerciale par une approche lente, qui nécessite bien souvent une ou deux années avant d’aboutir.

En effet, leur premier rôle est de créer une vraie relation avec leurs clients, mais aussi entre ceux-ci et plusieurs interlocuteurs de l’entreprise (marketing, R&D, production, SAV, back office, etc.), qu’il doit mobiliser au profit de l’entreprise cliente. Il s’agit de « maille »” un compte pour pouvoir proposer une offre sur mesure,

La mission du commercial grands comptes est d’élaborer une offre spécifique pour son client, il va donc devoir passer d’une notion de vente de produits à une notion de vente de services.

Diagnostic et analyse

Cela implique que le responsable comptes clés réunisse plusieurs compétences spécifiques. D’abord, il doit posséder une bonne capacité d’écoute, d’analyse et de diagnostic des besoins du client. Cela va bien au-delà du simple recueil de l’information.

Un commercial classique doit satisfaire une demande primaire, le commercial grands comptes doit d’abord comprendre la stratégie du client et ses enjeux, la problématique de son métier, son environnement, pour être en mesure de dresser un diagnostic de ses besoins latents pour leur apporter des solutions plus que des produits.

Il doit également, grâce à des contacts au plus haut niveau chez son client, identifier les projets futurs afin d’anticiper les besoins à venir.

C’est la raison pour laquelle la deuxième compétence indispensable est la capacité à concevoir et à piloter une stratégie de compte. Le commercial grands comptes doit être en recherche permanente des moyens permettant de développer l’activité de son client. La relation est celle de deux partenaires, plus que celle d’un fournisseur avec son client. On peut définir ces commerciaux comptes clés comme des “facilitateurs” pour les clients. Les key account managers ne sont pas des négociateurs à proprement parler, Ils peuvent, bien entendu, discuter de tarifs généraux, mais leur mission première consiste à définir de nouveaux produits en fonction des besoins des clients, pour résoudre des problèmes liés à l’équipement des entreprises, mais aussi pour mener une réflexion sur la recherche et le développement.

Manager sans relation hiérarchique

Autre qualité spécifique des commerciaux grands comptes, est qu’ils doivent savoir coordonner des opérations complexes. La difficulté est que ces responsables grands comptes sont des managers, des chefs de projet, mais qu’ils n’ont aucune relation hiérarchique avec les collaborateurs qu’ils pilotent pour élaborer ces offres spécifiques. En clair, un commercial grands comptes doit pouvoir demander aux différents services – marketing, commercial, logistique, production, recherche, etc. – de son entreprise de développer un produit ou un service particulier sans avoir, pour autant, de lien hiérarchique avec les services en question.

Le métier de vendeur ne prédispose en rien à celui de commercial comptes clé. Le passage d’une fonction à l’autre est cependant possible, à condition que le commercial possède les compétences nécessaires. Celles-ci peuvent être acquises, soit par le biais d’une formation, soit par le passage à un poste intermédiaire. Dès qu’un commercial déploie un talent en tant que véritable chef de projet, on peut supposer qu’il sera un bon responsable comptes clés, car il saura conduire, piloter et accroître l’activité de ces clients particuliers et stratégiques pour l’entreprise.

Savoir gérer la frustration

Une des particularités de ce poste est de travailler, très en amont et sur le long terme, sur des contrats générant plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires. Il faut parfois deux ans avant que le dossier n’aboutisse, et cela demande une qualité essentielle, la patience, ainsi qu’une grande maturité, pour savoir gérer la frustration. En effet, le commercial grands comptes n’est pas dans de la vente rapide, et ne voit donc pas le résultat immédiat de son travail. C’est la raison pour laquelle un bon commercial grands comptes est nécessairement quelqu’un qui se projette dans l’entreprise sur le long terme. Il ne doit pas être ici pour une expérience de courte durée.

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